Worum es in diesem Beitrag geht:
In Führungstrainings taucht diese Frage regelmäßig auf: Welche Werte braucht gute Führung? Die Antworten finden sich nicht selten in langen, generischen Listen – und deren Logik ist gleichzeitig ihre Schwachstelle. Denn sie legen nahe, dass es eine feste Sammlung von Begriffen gibt, an der du dich ausrichten sollst. Was Studien stattdessen zeigen, ist ein anderer Maßstab: die Übereinstimmung zwischen dem, was du wichtig findest, und dem, was du tust (Brown & Treviño, 2006; Bennedsen et al., 2025).
Die sinnvollere Frage lautet deshalb: Welche Werte habe ich – und wie führe ich mit diesen Werten so, dass andere mich als stimmig und verlässlich erleben?
Was sind Werte?
In der psychologischen Forschung werden Werte als relativ stabile Orientierungen beschrieben, die eng mit unserer Biografie und unserem Kontext verknüpft sind (Schwartz, 2012).
Sie lassen sich deshalb nicht beliebig auswählen, ergänzen oder ersetzen, nur weil sie im Leitbild oder im Bewerbungsgespräch gut klingen.
Du erkennst deine Werte daran, wofür du tatsächlich Energie, Widerspruch oder Unbequemlichkeit in Kauf nimmst.
Wenn du dich beispielweise für eine faire Lösung einsetzt, obwohl es länger dauert, oder eine Person schützt, auch wenn das für dich Reibung bedeutet, dann sind Fairness oder Gerechtigkeit wahrscheinlich relevante Werte für dich.
Was sich allerdings gezielt beeinflussen lässt, ist das Bewusstsein für deine Werte und die Art, wie du sie in deiner Rolle zum Ausdruck bringst.
Was werteorientierte Führung bedeutet
Werte zu haben und sie in einer Führungsrolle sichtbar zu machen, sind zwei verschiedene Dinge. Werteorientierte Führung bedeutet, dass persönliche Werte im Alltag, in konkreten Entscheidungen und im Umgang mit dem Team tatsächlich spürbar werden (Pastoors & Becker, 2019).
Unternehmen, in denen Führungskräfte klar nach eigenen Werten handeln, sind im Schnitt profitabler, haben geringere Fluktuation und agieren in Krisen stabiler (Bennedsen et al., 2025).
Der Grund liegt nahe: Eine Führungskraft, die nämlich sagt, Entwicklung sei ihr wichtig, die aber Weiterbildungsanfragen regelmäßig mit Verweis auf das Budget abblockt, lebt diesen Wert nicht. Und das spürt das Team und führt zu Unzufriedenheit.
Wie du deine Werte im Führungsalltag erkennst
Werte zeigen sich in deinem Führungsalltag in konkreten Situationen, in deinen Entscheidungen, Reaktionen und Gesprächen.
Schau auf die letzten Wochen:
An welche Entscheidung erinnerst du dich mit einem guten Gefühl? Vielleicht hast du jemandem den Rücken gestärkt, eine Regel hinterfragt oder dir Zeit für ein schwieriges Gespräch genommen.
Welche Situation hinterlässt ein unangenehmes Gefühl, weil dein Handeln wenig zu deinem inneren Kompass passt oder weil du ein Thema nicht angesprochen hast, obwohl es für dich relevant war?
Wann spürst du starke innere Reaktionen, zum Beispiel bei herablassenden Kommentaren, unklaren Absprachen oder permanenter Kontrolle?
In diesen Situationen kannst du schon deine Werte erkennen.
Wenn du deine Werte gezielt erkunden möchtest, hilft dir ein strukturierter Wertetest oder ein Coaching-Setting. Dabei arbeitest du mit einer vorbereiteten Wertegrundlage und sortierst Schritt für Schritt, was dir im Führungsalltag wichtig ist. So verbindest du konkrete Situationen mit benannten Werten und erhältst ein Bild, das du für zukünftige Entscheidungen nutzen kannst.
Wenn Werte und Rolle auseinanderlaufen
Werte wirken bei dir als Führungsperson und in der Rolle, die du in einer Organisation ausfüllst. Entscheidend ist, wie gut deine persönlichen Werte zu den Erwartungen und Routinen deiner Führungsaufgabe passen. Forschung zu Wertepassung und Burnout zeigt, dass eine geringe Passung über längere Zeit mit höherer Belastung und erhöhter Erschöpfung einhergeht (Bao et al., 2013; Zeng et al., 2024).
Viele Führungskräfte erleben in solchen Situationen anhaltende innere Anspannung, wachsende Gereiztheit und zunehmende Distanz zum eigenen Aufgabenbereich. Häufig kommt das Gefühl hinzu, sich im Alltag stark anzupassen oder sich vor dem eigenen Team zu rechtfertigen. Mit der Zeit kann sich daraus Erschöpfung entwickeln, verbunden mit Zynismus und dem Wunsch, Verantwortung abzugeben oder die Organisation zu verlassen.
Spannungen zwischen eigenen Werten und einer Führungsrolle gehören zu verantwortlichen Positionen. Kritisch wird es, wenn du über längere Zeit Entscheidungen vertrittst, die deinen wichtigsten Werten deutlich entgegenlaufen. Wie sich solche Belastungen aufbauen und welche Folgen sie langfristig anstoßen können, beschreibe ich im Artikel Warum uns manche Jobs auslaugen.
Wenn ein Wert zur Reibungsfläche wird
Spannungen entstehen auch dort, wo ein Wert sehr stark im Vordergrund steht. Du setzt zum Beispiel stark auf Klarheit und andere erleben dich als hart oder ungeduldig. Oder du priorisierst Verlässlichkeit und wirkst auf dein Umfeld schnell kontrollierend.
Wenn du solche Rückmeldungen häufiger bekommst, lohnt sich ein genauer Blick auf diesen Wert.
In einem 90‑minütigen Gespräch nehmen wir Deine Werte in den Blick.
Was du mitnimmst:
Du verstehst, was dir an Deinen Werten wirklich wichtig ist
Du erkennst, welcher Wert bei dir gerade sehr stark im Vordergrund steht
Du findest eine Haltung, mit der Du diesen Wert so leben kannst, dass er Dich stärkt statt stresst
Wenn du das für dich klären möchtest, kannst du ein unverbindliches Erstgespräch buchen.
FAQ | Häufige Fragen
Gibt es Werte, die in Führungsrollen besonders oft zu Konflikten führen?
Empirisch zeigen sich Spannungen besonders häufig rund um Autonomie, Fairness und Transparenz – also Werte, die im Arbeitsalltag direkt mit Hierarchie und Organisationslogik kollidieren (Brown & Treviño, 2006). Das liegt weniger daran, dass diese Werte problematisch wären, sondern daran, dass sie in asymmetrischen Machtkonstellationen besonders sichtbar werden. Wie solche Kollisionen entstehen und was sie auslösen, beschreibt der Artikel Warum uns manche Jobs auslaugen aus einer anderen Perspektive.
Was hat werteorientierte Führung mit psychologischer Sicherheit im Team zu tun?
Psychologische Sicherheit beschreibt das Ausmaß, in dem Teammitglieder risikoreiches Verhalten – Fehler ansprechen, unbequeme Ideen einbringen – als sicher erleben (Edmondson, 1999). Führungspersonen, die eigene Werte wie Offenheit oder Fairness konsistent leben, schaffen dafür eine Grundlage, weil ihr Verhalten vorhersehbar wird. Psychologische Sicherheit ist damit weniger eine Methode als ein Nebenprodukt von Führungsverhalten, das als stimmig erlebt wird.
Wie verändert sich der eigene Wertekompass, wenn man neu in einer Führungsrolle ist?
Der Übergang in Führungsverantwortung kann bestehende Werte sichtbarer machen – und zugleich neue Spannungen erzeugen, die vorher unsichtbar waren. Werte wie Loyalität oder Fairness bekommen in hierarchischen Konstellationen eine andere Dynamik, weil sie jetzt in Bezug auf mehr Menschen und mehr Macht gelten. Längsschnittstudien zu Führungsentwicklung zeigen, dass dieser Prozess Zeit braucht und oft mit einer Periode erhöhter Unsicherheit einhergeht (Day et al., 2014). Reflexionspraktiken – Supervision, Coaching oder strukturiertes Peer-Learning – helfen dabei, den eigenen Kompass in der neuen Rolle zu kalibrieren.
Literaturquellen
Bao, Y., Vedina, R., Moodie, S., & Dolan, S. L. (2013). The relationship between value incongruence and individual and organizational well-being outcomes: An exploratory study among Catalan nurses. Journal of Advanced Nursing, 69(3), 631–641.
Bennedsen, M., Chevrot-Bianco, E., Friebel, G., & Schlier, M. (2025). Value-based leadership (RFBerlin Discussion Paper Series No. 25-30). ROCKWOOL Foundation Berlin Institute for the Economy and the Future of Work.
Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17(6), 595–616.
Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The Leadership Quarterly, 25(1), 63–82.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Pastoors, S., & Becker, J. H. (2019). Praxishandbuch werteorientierte Führung. Springer Gabler.
Schwartz, S. H. (2012). An overview of the Schwartz theory of basic values. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1), 1–20.
Zeng, P., Huang, Y., Zhang, J., & Liu, Y. (2024). A study of the psychological mechanisms of job burnout: Implications of person–job fit and person–organization fit. Frontiers in Psychology, 15, 1351032.
