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Worum es in diesem Beitrag geht:
„Das Gespräch war insgesamt gut, aber du hättest klarer Position beziehen können.“
So oder so ähnlich bekommen wir tagtäglich Feedback, oder? Wir nicken, verstehen auch, was gemeint ist. Und wissen doch irgendwie nicht so genau, was wir jetzt eigentlich tun sollen.
So fühlt sich Feedback an, das nicht ankommt!
Denn Feedback ist immer auch eine Aussage darüber, wie ein Mensch gesehen wird, mit all den Annahmen, die wir als Beobachtende mitbringen. Wir sehen ein Meeting, ein Gespräch, eine Situation und leiten daraus Urteile ab, die sich für uns im Moment der Rückmeldung klar und berechtigt anfühlen. Für die empfangende Person sieht die Situation oft ganz anders aus.
Kurz gesagt: Feedback wirkt nicht, weil wir es nicht als soziale Kommunikation begreifen.
Gutes Feedback beginnt deshalb mit einer Frage an sich selbst: Was weiß ich noch nicht?
Fachliche Rückmeldung und soziales Feedback
Feedback zu einer fachlichen Aufgabe ist etwas anderes als Feedback zum Verhalten einer Person. Für die Praxis lohnt sich deshalb eine klare Trennung.
Fachliche Rückmeldung betrifft Aufgaben, Qualität, Zielerreichung. Eine Meta-Analyse von über 600 Studien zeigt, dass aufgabenbezogenes Feedback besonders dann unterstützt, wenn es konkret ist und sich an der Sache orientiert (Kluger & DeNisi, 1996).
Soziales Feedback betrifft Verhalten im Miteinander, Kommunikationsstil, Rolle im Team. Dieser Bereich ist stark von eigenen Normen und Erwartungen geprägt. Der Anspruch, dabei neutral und objektiv zu sein, ist schwer zu halten, weil jede Rückmeldung auch eine Aussage darüber ist, welche Verhaltensweisen als normal oder passend gelten. Wer mehr darüber verstehen möchte, wie Kommunikation grundsätzlich funktioniert, findet im Artikel über das 4-Seiten-Modell einen guten Einstieg.
Welche Denkfehler gutes Feedback verhindern
Wenn wir Feedback geben, glauben wir oft, die Situation gut zu überblicken. Leider ist dem nicht so, denn psychologisch betrachtet laufen im Hintergrund mehrere robuste Denkfallen mit:
Fundamentaler Attributionsfehler. Wir schreiben das Verhalten einer anderen Person schnell stabilen Eigenschaften zu und unterschätzen, welche Rolle die Situation gespielt hat. Bei uns selbst funktioniert das anders herum (Ross, 1977). Im Meeting klingt das so: „Sorry, ich bin zu spät, die Kundin wollte noch dringend etwas erledigt wissen.“ Ist jemand anderes zu spät, heißt es eher: „Du bist zu spät, weil du nicht organisiert bist.“
Retrospektive Kohärenz. Wir alle haben Projekte erlebt, die sich chaotisch und überfordernd angefühlt haben. Im Rückblick ordnen wir die Ereignisse zu einer stimmigen Geschichte und unterschätzen, wie unklar die Lage damals war (Fischhoff, 1975). Wenn wir dann Feedback geben, sind wir davon überzeugt, dass die richtige Entscheidung damals offensichtlich gewesen sein müsste.
Überschätzung des eigenen Kontextwissens. Führungskräfte sehen häufig nur Ausschnitte: einige Meetings, Kennzahlen, Berichte Dritter. Was dabei nicht mitgedacht wird: Welche Informationen hatte die Person in dem Moment, welche Rahmenbedingungen haben ihre Entscheidung beeinflusst? Wie riskant es ist, aus diesen Ausschnitten sichere Urteile abzuleiten, zeigt die Komplexitätsforschung deutlich (Hancil & Caspari, 2024).
Warum klassische Feedback-Techniken an den Denkfehlern vorbeigehen
Viele Feedbackkonzepte kommen ursprünglich aus der Kybernetik und da funktioniert Feedback ganz easy: Ein System bekommt Rückmeldung, passt sich an und stabilisiert so einen Zielzustand.
Übertragen auf Menschen entsteht leicht die Idee, dass klar formulierte Rückmeldung automatisch zu besserem Verhalten führt. Das bekannteste Beispiel dafür ist das Feedback-Sandwich, also Lob, Kritik, Lob.
Studien zeigen, dass es zwar dafür sorgen kann, dass sich Feedback angenehmer anfühlt, die Leistung verbessert es allerdings nicht automatisch (Johnson et al., 2013).
Für Menschen mit starkem Fehlerfokus bleibt praktisch nur der kritische Teil hängen, egal wie viel Lob drum herum steht.
Die Technik ändert nichts an den Annahmen, die wir als Feedbackgebende mitbringen, und genau da liegt das Problem.
Was gutes Feedback braucht
Aus Forschung und Praxis lassen sich fünf Haltungen ableiten:
- Davon ausgehen, dass Menschen ihr Bestes geben
Wenn du vorschnell Charakterurteile fällst, entgeht Dir die Frage: Was hat jemand mit den vorhandenen Mitteln zu erreichen versucht. - Unterschiedliche Sichtweisen erwarten
Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund sehen dieselbe Situation verschieden. Feedback wird hilfreicher, wenn diese Unterschiede offen angesprochen werden. - Kontext systematisch einbeziehen.
Es lohnt, sich bewusst zu fragen: Welche Rahmenbedingungen haben das Verhalten mit beeinflusst? - Die eigene Perspektive als Ausschnitt benennen.
Es hilft, das auszusprechen: „Ich sehe das jetzt von außen und im Rückblick, erzähl mir, wie es für Dich im Moment war.“ - Fragen in den Mittelpunkt stellen.
Die Selbstbestimmungstheorie zeigt, wie wichtig das Gefühl von Autonomie und Kompetenz bei Rückmeldungen ist (Deci & Ryan, 2000).
Fragen wie „Was war dein Ziel?“, „Was war schwierig?“, „Wobei wünschst Du Dir Unterstützung?“ fördern das eher als ein fertiges Urteil.
Wie gute Feedbackgespräche im Führungsalltag anfangen
Im Führungsalltag muss es oft schnell gehen. Trotzdem macht der Einstieg einen Unterschied. Erste Sätze können so klingen:
- Wie hast du die Situation erlebt – was war für dich gut, was schwierig?
- Was wolltest du in dem Gespräch erreichen, und wo bist du aus deiner Sicht nicht hingekommen?
- Was weiß ich vielleicht noch nicht über die Rahmenbedingungen?
- Wobei wünschst du dir von mir Rückmeldung – und wozu soll sie dir dienen?
Auf dieser Grundlage lässt sich immer noch klar benennen, was fachlich nicht gepasst hat oder was sich im Verhalten ändern muss. Der Unterschied: Die andere Person deutet die Situation mit.
Was das für Deine Führungspraxis bedeutet
Feedback ist ein Werkzeug, mit dem Du und Dein Team die Arbeitsrealität gemeinsam genauer verstehen.
Es geht auf keinen Fall darum, Kritik zu vermeiden oder alles weichzuspülen. Es geht darum, vor der Rückmeldung in sich zu gehen und ehrlich zu prüfen, was wir über die Situation wissen, und was wir noch nicht wissen.
Das verändert die Qualität von Gesprächen ungemein, denn Dein Feedback wird präziser und die andere Person merkt, dass sie nicht nur bewertet, sondern gehört wird.
Führungskräfte, die das konsequent tun, brauchen dafür auch eine gewisse Bereitschaft, die eigene Sichtweise loszulassen, zumindest vorübergehend.
Was das mit Akzeptanz im Führungsalltag zu tun hat, beschreibe ich im Artikel Die überraschende Wirkung von Akzeptanz im Job.
Wer wissen möchte, wie Klarheit und Direktheit im Feedback mit Haltung zusammenpassen, findet im Beitrag Mutig führen konkrete Anknüpfungspunkte.
Du siehst: Hinter Feedback, das nicht ankommt, stecken Denkfehler, Kontextlücken und die Gewohnheit, Rückmeldungen einfach hinzugeben, weil wir glauben, die Situation zu überblicken.
Wenn Du das erkennst und Dich fragst, was Du noch nicht weißt, kommst Du in eine Haltung, die Feedback zu dem macht, was es sein kann: ein Gespräch, das beiden Seiten etwas bringt.
Literaturquellen
Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). The „what“ and „why“ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Fischhoff, B. (1975). Hindsight ≠ foresight: The effect of outcome knowledge on judgment under uncertainty. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1(3), 288–299.
Hancil, T. & Caspari, A. (2024). Feedback neu denken. Die Kunst des nicht-direktiven Feedbackgesprächs. Coaching-Magazin, 2/2024, 20–24.
Johnson, J. L., Mawson, T. J. & Walton, H. R. (2013). The feedback sandwich: Empirical evidence of its effects on recipients‘ reactions. Journal of Organizational Behavior Management, 33(1), 46–58.
Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 10, pp. 173–220). Academic Press.
Hier gibts Unterstützung
Feedback ist eine der Situationen im Führungsalltag, die sich einfach anfühlen sollten, es aber selten sind.
In einem Coaching arbeiten wir genau daran:
- Du erkennst, welche Denkfehler Dein Feedback beeinflussen
- Du lernst, fachliche und soziale Rückmeldungen situativ zu unterscheiden
- Du entwickelst einen Gesprächseinstieg, der die andere Person einbezieht
- Du entwickelst eine Haltung, die Feedback zu einem Dialog macht
- Du weißt, wie Du auch in schwierigen Situationen klar bleibst
Melde Dich gerne für ein unverbindliches Erstgespräch, ich freue mich auf Dich.
FAQ | Häufige Fragen
Wie gebe ich positives Feedback, das ankommt?
Positives Feedback wirkt, wenn es konkret ist. „Du hast das gut gemacht“ bleibt vage. „Du hast in dem Meeting die Diskussion an einem Punkt unterbrochen, der sonst vielleicht ausgeufert wäre, das hat den Fokus gehalten“ gibt der Person etwas, woran sie anknüpfen kann. Auch hier lohnt die Frage vorab: Was weiß ich noch nicht, was die Person dazu gebracht hat, genau so zu handeln?
Was ist, wenn ich keine Zeit für einen langen Einstieg habe?
Du brauchst keinen langen Einstieg, sondern eine klärende Frage.
Eine Frage reicht. „Was war dein Ziel in der Situation?“ kostet dreißig Sekunden und verändert den Ton des Gesprächs. Es geht nicht um ein langes Gespräch, sondern darum, nicht mit einem fertigen Urteil reinzugehen. Das ist eine Entscheidung, keine Zeitfrage.
Wann macht Feedback keinen Sinn?
Feedback macht keinen Sinn, wenn du die Antwort schon kennst, bevor du fragst.
Wenn du die Antwort schon weißt, bevor du fragst. Feedback, das nur noch bestätigen soll, was du ohnehin denkst, ist kein Feedback. Es ist ein Urteil mit Verpackung. Der Unterschied liegt in der Frage, die du dir vorher stellst: Bin ich offen dafür, dass ich etwas nicht gesehen habe?
Was, wenn ich klar konfrontieren muss?
Bei fachlichen Fehlern ist klare Konfrontation nötig, bei sozialem Verhalten bleibt die Perspektive der Person wichtig.
Bei fachlichen Fehlern ist Direktheit angebracht. Ein Fehler ist ein Fehler und muss klar benannt werden. „Das war fachlich falsch und muss sich ändern“ ist eine sachliche Aussage. Bei sozialem Feedback bleibt die Frage relevant, was die Person mit den vorhandenen Mitteln versucht hat. Beides schließt sich nicht aus, es braucht nur Klarheit darüber, worüber du gerade sprichst.
Muss ich vorher fragen, ob jemand Feedback möchte?
Entscheidend ist weniger die formale Erlaubnis als deine innere Offenheit.
Die meisten entscheiden selbst, wann sie Feedback geben, und gehen davon aus, dass der Moment passt. Die relevantere Frage ist eine andere: Was weiß ich noch nicht über die Situation, bevor ich etwas sage? Wer da ehrlich antwortet, merkt oft, dass das Gespräch anders anfangen sollte als geplant.
