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die drei Grundmotive in Führungskontexten einzuordnen,
Risiken und Chancen pro Motiv zu benennen,
Impulse für die gezielte Selbstreflexion zu nutzen,
die wissenschaftliche Forschungslage zu Motivstrukturen erfolgreicher Führungskräfte wiederzugeben.
Machtmotiv: Einfluss verantwortungsvoll nutzen
Das Machtmotiv beschreibt das Bedürfnis, Einfluss auf andere Menschen oder Situationen auszuüben (McClelland, 1987; Heckhausen & Heckhausen, 2018).
Ein sozial gehemmt ausgeprägtes Machtmotiv gilt als besonders wirksam in Führungsrollen: Der Einfluss wird bewusst gesteuert und konstruktiv auf Ziele des Teams gerichtet (Furtner, 2019; Hilmer, 2019).
Beispiel: Eine Bereichsleiterin trifft klare Entscheidungen, bindet ihr Team ein und klärt Schnittstellenprobleme, um Projekte effizient umzusetzen.
Risiko: Eigeninteressen können überwiegen – etwa, wenn eine Führungskraft nur die eigene Abteilung im Blick hat und die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen vernachlässigt.
Reflexionsfrage für Dich: Dient meine aktuelle Entscheidung vor allem mir – oder fördert sie das Team und die Organisation?
Anschlussmotiv: Beziehungen aktiv gestalten
Das Anschlussmotiv steht für das Bedürfnis nach positiven Beziehungen, sozialer Eingebundenheit und Harmonie (McClelland, 1987). In Führungskontexten schafft ein hohes Anschlussmotiv häufig ein vertrauensvolles Klima und fördert die Kooperationsbereitschaft (Hilmer, 2019).
Beispiel: Eine Teamleiterin achtet darauf, dass neue Kolleg:innen schnell integriert werden und Ideen ernst genommen werden.
Risiko: Konfliktthemen werden nicht behandelt und werden schlimmer.
Reflexionsfrage für Dich: Unterstützt mein Bedürfnis nach Harmonie in dieser Situation das Ziel – oder verhindert es eine notwendige Klärung?
Leistungsmotiv: Ziele engagiert verfolgen
Das Leistungsmotiv beschreibt das Bedürfnis, sich selbst hohe Ziele zu setzen, Leistungen zu verbessern und Herausforderungen aktiv anzugehen (Heckhausen & Heckhausen, 2018). In der Führung kann es inspirierend wirken – vorausgesetzt, die gesetzten Maßstäbe sind für das Team erreichbar (Furtner, 2019).
Beispiel: Eine Produktionsleiterin initiiert Prozessoptimierungen, stößt Innovationen an und motiviert ihr Team zu hoher Qualität.
Risiko: Die eigene Perfektionsmaßstäbe werden auf andere Personen im Team und Unternehmen übertragen, was zu Überforderung führen kann.
Reflexionsfrage für Dich: Sind meine Erwartungen realistisch – für mich und für mein Team?
Forschungslage: Welche Motivstruktur ist wirksam?
Empirische Untersuchungen zeigen, dass besonders erfolgreiche Führungskräfte häufig folgende Motivstruktur aufweisen (Furtner, 2019; Hilmer, 2019; McClelland, 1987):
hohes, sozial gehemmt ausgeprägtes Machtmotiv,
hohes Leistungsmotiv,
eher niedrigeres Anschlussmotiv.
Das bedeutet nicht, dass Nähe keinen Stellenwert hat. Entscheidend ist vielmehr die Balance: Wenn Zugehörigkeit wichtiger wird, als klare Entscheidungen, kann dies die Wirksamkeit Deiner Führung einschränken.
Stereotype im Führungsverhalten kritisch betrachten
Gerade im Kontext von Frauen in Führung lohnt sich der Blick auf stereotype Erwartungen:
Fürsorglich, harmoniesichernd und ausgleichend zu sein, ist kein Garant für gute Führung.
Dominantes, lautes Führungsverhalten ist ebenso wenig ein Erfolgsmodell.
Gute Führung bedeutet heute: präsent sein, Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen – und die Ziele des Teams und der Organisation wirksam unterstützen (Hilmer, 2019; Brandstätter, 2018).
Auf einen Blick: Zentrale Erkenntnisse
Machtmotiv: Wirksam, wenn sozial gehemmt ausgeprägt und auf Team- und Organisationsziele ausgerichtet.
Anschlussmotiv: Wertvoll für Zusammenarbeit – mit dem Risiko, Konflikte zu vermeiden.
Leistungsmotiv: Inspirierend, solange die Ansprüche realistisch bleiben.
Forschung: Hohe Werte in Macht- und Leistungsmotiv, niedrigere im Anschlussmotiv korrelieren mit erfolgreicher Führung.
Stereotype: Weder „harmoniesichernd“ noch „dominant“ ist per se erfolgreich – es geht um situativ wirksames Führungshandeln.
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Literaturquellen
Brandstätter, V. (2018). Motivation und Emotion. Springer.
Furtner, M. R. (2019). Self-Leadership und Führung. Springer.
Heckhausen, J., & Heckhausen, H. (2018). Motivation und Handeln. Springer.
Hilmer, K. (2019). Motive, Motivation und Ziele im Personal Performance Management. Springer Gabler.
McClelland, D. C. (1987). Human Motivation. Cambridge University Press.
